一、建立可行的目标，保持企业成员行为与组织的一致协调

  在组织中，共同目标的设立直接影响到成员努力的方向和程度。一个优秀的管理者，不但要胜任管理工作，还要在企业和个人努力的方向找到共同点，建立可行的目标，并有力地带领组织步调一致、同心协力的完成团队目标。管理者要善于将员工的个人期望引导至实现组织目标的轨道上，让企业发展的方向、使命与员工个人的追求、理想融为一体。同时，管理者要将共同目标设置的明确而具体，告诉员工需要做什么，以及需要付出多大的努力，并鼓动组织成员参与设计和管理，让员工尽量多地分享上级的决策权。在参与企业决策过程中，员工会感到自己被组织接受和信任，因此其工作满意度、自尊心理以及与合作意识等层面上都能得到较大的提升和改善。在这样的团队里，成员们有一个共同的奋斗目标，每个人都有明确的责任和义务，大家相互信任，形成了团结一致、催人上进的团队精神。这种团队精神赋予企业成员强烈的共同归属感、荣誉感和成就感，每个人都能在愉快的工作体验中，高效地完成组织目标。

   二、建立有效的激励机制

   在一个企业中，企业对其内部成员和外界成员是否具有向心力、员工能否积极主动地完成工作、企业能否不断地吸引高质量的人才、如何发挥员工的潜质、提高工作效率等诸多方面，都牵扯到激励问题。可以说，管理的最高境界就是激励。

人才的激励方式多种多样，其中物质激励和精神激励最为常用。在员工多样化的需求中，生理需求是最基本的生理需求，员工通过自己双手的劳动来获得报酬，以此来满足衣食住行的等各方面的需求。当这些需求无法获得满足的时候，他们就会迫切地希望加薪涨酬，若此时管理者满足这个员工的这个愿望，就必然会产生激励的效应。但是，并不能因此就认为“只要加钱就能激励“，物质激励只是激励的最初级手段。赫茨伯格认为，能够有效激发人的动机的因有维持因素和鼓动因素两类，其中维持因素是指合理的政策制度、工作环境、薪酬体系和福利待遇等。如果这些因素在不足或者不具备则会引起组织成员的不满，但是在具备的时候也不会产生很强大的激励作用。因为员工们往往认为薪酬和福利是他们应该得到的劳动报酬，加薪也是源于它们付出了更多的劳动。因此，面对众多的组织成员，管理者要内外兼顾，具体分析每一个存在的问题，学会将情感激励、目标激励、荣誉激励、使命激励、职务激励、信任激励等多种激励机制有效的融合；注重长、短期激励机制的结合，在企业中形成良好的动力循环；注重精神激与物质激励的有效结合，以物质激发员工的极性与创造力，以精神因素鼓舞员工。总的来说，管理者要以人为本，将组织成员的利益放在首位，不断满足员工的多方面的需求。

  三、建立公平的竞争环境

  公开、公平、公正的竞争环境是组织行为学重要组成部门。在组织中，公平感至关重要，如果其中的个体无法体验到公平，工作的动力就会降低，甚至会离开这个组织。有研究表明，近四成员工离职的原因，并不是因为报酬低，而是他们觉得自己的付出与得到的结果不公平。

  根据公平理论分析，员工会作纵向和横向的比较，其中纵向是指员工与自己的过去相比，横向是指与其他同类、不同类的成员的相比较。在这个比较的过程中，如果与参照对象两者之间无太大差异，员工就会觉得公平，反之，则产生不公平感。

  此外，企业在进行物质激励时也要注意到公平问题。根据组织行为学的公平理论，员工对酬劳是否满意，不仅受受到薪水绝对值的影响，还受到酬劳相对值的影响。只有产生公平感才能充分调动员工的工作积极性。目前，在很多企业中都还存在着平均主义，没有体现出多劳多得的精神，有很多技术骨干人员常常抱怨自己的收入模糊，这种心理将直接投射在其对待工作和组织的态度上。因此，管理者要将公平体现在企业的各个方面，如招聘的公平、酬劳的公平、升迁机会的公平、工作分配的公平以等等。

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