为了真实呈现磨料磨具行业外资企业在国内市场的生存状态，我们采用电话询问、走访部分企业的方式，对进入国内市场的磨料磨具企业的规模、人员结构、工作氛围、研发投入、产品利润、客户反馈等内容进行了了解。事实上，我们发现——外资，一个披着耀眼光环的名字，在国内市场发展的并不顺利，甚至正在被越来越多的问题所干扰。　　

　　飙升的成本　　

　　在外资企业面临的诸多挑战中，排在第一位的是整个成本的上升。这不仅指劳动力的成本，人民币的升值，还有大宗商品的折扣也在消失，这都增加了企业总体的制造成本。今天的国内市场早已不具备他们初踏进这片市场时劳动力低廉、成本采购低的特点了。再者，便是用人方面有人力资源缺乏的情况，不管是销售人员，还是技术骨干，外资企业出现人员的缺位往往短时间内比国内企业更难招到可以胜任的人才。比如在销售人员的招聘上，多数外资企业不仅需要对方熟悉研磨产品和市场，还要精通英语，更有的企业甚至在户籍上也有要求。国内能符合上述条件的销售人员确实稀缺，除非去挖其他外企的墙脚，但如果不能给与更优渥的条件，这墙脚几乎挖不动。说到底，还是成本问题。

　　文化适应性

　　中国与外国，尤其是欧美地区的国家存在着巨大的文化差异，对于如圣戈班、金世博这样的大公司来讲，文化的问题解决起来难度会小一点，一方面是他们更愿意呆在上海、广州、青岛等这样的大城市，文化比较开放，文化差异融合相对容易；另外是不管在产品配方，原材料供应，还是经销商培训上都比较讲求统一性，不会有太多的“难以适应”。但是，对于一些迫于成本压力去小城市发展的外企来说，或者是选择在小城市建分厂的外企来说，情形往往就是这样的：招聘着来自农村的操作工，请着“凭感觉”把控质量的老技师，用着周边同样是三线、四线城市的小供应商，每天都会碰到质量问题，没有8D 报告，没有持续改进措施，顶多就是下次再订的时候便宜一点。外企在这里，融与不融都尴尬。

　　管理的理念　　

　　不管是大的已有完善组织架构的外企，还是尚无规模可言的小型外企，即使再优秀的国内人才也很难做到一把手，他们宁可选择印度人、新加坡人、马来人、也不愿意用中国人来当总经理，除非是外籍华裔。这不能不说是个悲哀。于是，企业的一把手的位置通常由本国的人员来担任，至于这个人有没有能力胜任，是不是了解中国市场，制定的策略是不是有操作性，那不是最重要的，重要的是本国的员工可以很好执行总公司的战略，在文化上没有任何差异。可是，一个公司的总经理都由母公司的一个生产主管来担任，管理的效果和新计划的可实施性就可想而知了。这样的例子并不罕见。

　　运营的本土化

　　大的外资企业能在中国很好的运营下去，而且不断的扩大利润空间，真正变成中国老百姓不可或缺的一部分的时候，这个企业就成功了。或许3M就是个成功的案例，你走在五金市场，代理3M几乎已经成为一种比“营业执照”更有说服力的证明。企业运营本土化是契合外资在中国有良好发展的王牌，这个牌屡试不爽。国内人本身有复杂的人情世故，送礼请客是常有之事，但是外资企业如果也沉迷于其中，到最后不能自拔的只能是自己。所以最好的办法就是不摈弃本国文化，又恰如其分的融入当地，这样才可以长治久安。

　　恼人的供应商

　　由于成本的压力，大多数的供应商都会在国内，全球的人都知道中国的特点，货源充足，便宜但质量不易控制，要找到合适的供应商是需要花点力气的。在初期的合作阶段，一些供应商为了打开市场，会不遗余力的提供满足质量要求的产品，等拿到订单或者合同后，往往就开始忽视产品质量，经常造成质量失控，这让很多外资企业痛苦不堪。对于国内的供应商来说，除非你和我长期合作，或者你企业的实力在那摆着能给我争颜面，不然我干嘛花那么大气力去保持住供货的质量啊，“质量”俩字儿好说，可那是需要成本的啊。这些，恐怕也是没几个外企能应付得来的。

　　薪酬之患

　　在薪酬方面，其实一般的外资企业的薪酬都是比较合理的，有完善的带薪休假制度，保险体系也非常的合理，加班也有不错的加班费。但是，在国内员工的眼里，拿到手的薪资数目往往更直观，有些时候他们计较公司给缴纳了太多的社会保险，不如拿到手来的直接，这样带来的不良循环就是：公司从整体角度看，为员工的付出已经相当的大了，而员工觉得拿到手的太少，在公司呆了几天就离开了，造成人员更迭太频繁，或者因为到手工资太少而无法招到工人。

　　以上的几点或能简要概括外资企业的短板，要是想让这诸多现状得以转变，非一日之功。当然，除了挑战之外，他们也享受着很多国内同行难有的“殊荣”。他们带来的资金、技术、管理技能、商业模式使得他们在谋局国内新市场时，比国内同行能更快速地获得认同并占有一定市场份额，同样效能的产品，用户更倾向于选择国外产品，即使价格高几倍。显然他们在口碑上的优势让他们在与经销代理商的谈判上更有主动权。

关键词：磨料、磨具、磨料磨具